Развивайся, директор, развивайся!

Когда дерево перестает расти, оно умирает

Все описанные ситуации вымышлены и совпадения личностных компетенций с должностями случайны…

Директор завода, управляющий банка, руководитель телекоммуникационной компании, большой босс, генерал, - как бы не называли первое лицо на предприятии, время от времени он бывает недоволен кем-то из своего ближайшего окружения. Или медленно принимает решения финансовый директор, или снова что-то упускает из виду директор по персоналу, или технический директор конфликтует с директором по качеству, а последний упирается в принятые стандарты, не принимая во внимания сроки! Почему они не меняют своего поведения? И сколько можно отчитывать директорат как маленьких детей? Увы, если бы они и впрямь были бы маленькими детьми…

Поговорим о детях. Маленький ребенок учится ходить, разговаривать, читать, считать, иными словами, - он находится в постоянном развитии.

Может ли предприятие похвастаться, что топ-менеджеры, которые собственно и задают планку всем другим сотрудникам компании, определяют ее настоящее и будущее, находятся в постоянном развитии?

Это ключевой вопрос для любой организации. Предприятие как система имеет полное право на развитие, такое право дает организации ее предназначение, миссия. Получается, что есть,  как минимум, три стороны, заинтересованные в профессиональном развитии руководителей высшего уровня. Это генеральный директор, который хочет видеть в своем подчинении эффективных управленцев, это организация,  смысл работы которой, - довольный потребитель, и, смеем надеяться,  сам топ-менеджер (ходить умеет, говорить умеет, читать умеет, а вот считать….), который сравнивает себя с коллегами и, в норме, -  ожидает высокой оценки своей работы от босса.

Первое условие профессионального развития руководителя высокого ранга – это его собственное желание и фокусирование на чем-то предельно конкретном. Задайте себе вопрос: какую компетенцию я хочу в себе развивать? В вопросе важны три слова - компетенция, хочу, развивать.

КОМПЕТЕНЦИЯ – это некий профессиональный навык, необходимый для работы на должности, которую Вы занимаете. Все специалисты, развивающие тему моделей компетенций, в один голос утверждают, что компетенцию всегда можно наблюдать, то есть существуют поведенческие признаки (индикаторы) той или иной компетенции. Предположим,  речь идет о такой компетенции как своевременность принятия решений (помните, финансовый директор медлит с решением?). Как ее можно наблюдать? Финансовый директор, допустим, умеет оценивать время как ресурс при решении любого вопроса. Он точно расставляет приоритеты, умеет выделять контрольные точки выполнения работ и преимущественно быстро принимает решения в штатных ситуациях. Не тянет со сложными решениями, если вышестоящий руководитель оставляет ему «право на ошибку». Альтернативы финансовому директору, как правило, понятны, но тут попался вопрос, решение которого связано с высокими рисками, ситуация новая, многое неясно. Непосредственный руководитель  высказал  недовольство относительно его скорости принятия решения, так часто бывает во внештатных ситуациях, когда финансовый директор большое количество времени отдает работе с предварительной информацией. Наш финансист испытывает замешательство при выделении критериев эффективности решения во внештатных ситуациях. Согласитесь, поведение (или уровень развития компетенции «своевременность принятия решений») финансового директора описано очень конкретно.

Теперь разберемся с «ХОЧУ». Чтобы появилось желание развивать свою профессиональную компетенцию, необходимо попасть в зону дискомфорта. Предположим, директор публично высказал недовольство. Или давление идет от контрагента, например, банк поторапливает или поставщик недоволен. Если у нашего героя есть способность в ситуации стресса самостоятельно повышать свою планку, или систематически работать над умением, когда уже все утряслось и до следующей бури далеко, предприятию просто повезло. Иногда (а по совести говоря, так чаще всего и бывает) нужен внешний толчок, более того, - поддержка со стороны. Возвращаясь к нашему образу, чтобы ребенок научился считать, ему нужны и регулярные занятия, и внешний контроль. Настоящее «хочу» относительно того, или иного навыка, появляется в случае, когда то, чему научился, получается и приносит удовольствие, то есть появляется новая зона комфорта. Другими словами, чтобы научиться получать удовольствие от принятия своевременных решений во внештатных ситуациях, финансовому директору нужно найти в себе смелость и пройти через зону дискомфорта. Придется и время свое перераспределить, чтобы появилось окно для специального чтения, и внимательно наблюдать, как это делают те, для кого внештатные ситуации только в радость, и многие другие действия предпринять. Когда мы как консультанты сопровождаем такую работу, мы предлагаем спланировать шаги в рамках семи видов развивающих действий!

Отчасти может помочь и внешний стимул. Предположим, престижный семинар на побережье Средиземного моря по нужной тематике, или интересная командировка, где можно проявить свои лучшие компетенции. Пряник, как правило, получаешь потом, по результатам,  но хоть есть, о чем мечтать!

Третье слово - «РАЗВИВАТЬ».  Что это значит? Где граница между тем, что было, и тем,  что финансовый директор умеет делать на новом уровне, а, может, как в виртуальном пространстве, он сразу два уровня прошел? Модели компетенций предполагают несколько уровней. На наш взгляд, для руководителей высшего уровня достаточно выделить три таких уровня.
Первый уровень – стартовый, но уже здесь топ-менеджер сильно отличается от руководителя более низкого положения в структуре власти, то есть своего подчиненного. То, что придуманный нами финансовый директор умеет на старте в рамках выбранной нами для примера компетенции вполне соответствует занимаемой должности.
Следующий уровень – уровень опыта, он так же имеет свои поведенческие индикаторы.
Третий уровень – уровень мастерства. Как выглядит своевременность принятия решений на третьем уровне? Перечислим поведенческие индикаторы третьего уровня:
•    высокая концентрация на задаче при удержании во внимании внешнего контекста ее решения;
•    видение отдельного решения как элемента системы решений;
•    принятие опережающих решений в штатных ситуациях,
•    демонстрация проактивности в стратегических решениях;
•    в решениях внештатных ситуаций демонстрирует уверенное поведение;
•    активное реагирование на решения коллег с  дополнительной аргументацией в поддержку или контраргументацией;
•    точные, простые и короткие ответы в защиту собственных решений.
А теперь представьте себе, что не только финансовый директор, но и коммерческий, и технический директора и директор по качеству и директор по персоналу, и все, кто имеет аналогичный статус на вашем предприятии, по данной компетенции находятся на уровне мастерства!
    
С чего начинать?
Когда мы приходим на предприятие с целью консалтингового сопровождения развития топ-менеджеров, мы предлагаем готовую модель компетенций для руководителей высшего эшелона. Эта модель включает в себя восемь профессиональных и три корпоративных компетенции, все расписаны по трем уровням, о которых шла речь выше. Каждую из предложенных профессиональных компетенций мы готовы защитить, но, как правило, этого и не требуется,  генеральный директор понимает целесообразность каждой из них для своих подчиненных. Что касается корпоративных компетенций – это те навыки, которые должны быть у любого сотрудника на предприятии, независимо от должности. В нашей модели три компетенции – «навыки саморазвития», «саморганизация», «этика и коммуникация» это то, от чего можно отталкиваться, но каждый Заказчик может предложить другие корпоративные компетенции, в которых заинтересовано предприятие. Так, на одном из предприятий такой корпоративной компетенцией стала «Выполнение требований СМК, существующих на предприятии». Конечно же, для каждого сотрудника такая компетенция преломляется через специфические должностные обязанности в зависимости от положения в структуре власти. И у директора  по финансам  в банке она будет отличаться от соответствующей компетенции операционно-кассового сотрудника, Но присутствие ее несомненно, если банк прошел сертификацию по международным стандартам качества!

В кого вкладываться?
Заказчиком такого проекта по развитию компетенций топ-менеджеров чаще всего выступает генеральный директор или управляющий предприятия. Он готов вкладывать деньги в развитие конкретного руководителя при соблюдении некоторых условий, или при соответствии работы подчиненных  его базовым ожиданиям. Первое, причем, не только по списку, но и по значению, - это эффективность реализации функциональной стратегии, то есть достижение поставленных целей при разумном использовании организационных ресурсов. Второе (это часто звучит в разговоре!)– это честность, порядочность, открытость – «я могу на него положиться, он камень за пазухой не держит». Третье – лояльность по отношению к предприятию, когда заместитель «не ищет, не сочнее ли травка за соседним бугром», он готов пережить (или уже пережил) вместе с предприятием внешние или внутренние кризисы.

Фокус приложения усилий.
Ценность консалтинговой поддержки развития уровня компетенций заключается в том, что мы помогаем осознать весь перечень компетенций через поведенческие индикаторы, выбрать фокус приложения усилий и создать условия для развития выбранных компетенций через коучинговую поддержку на старте и после старта в течение года. Термин «коучинг» (тренерство) уже знаком многим руководителям. Коучинговая поддержка представляет собой серию встреч руководителя с консультантом, в рамках которых консультант помогает руководителю определить пути развития той или ной компетенции для достижения личных профессиональных целей с учетом интересов предприятия. Одной из задач таких консультации становится выявление внутренней мотивации на развитие, пробуждение желания  системно тренировать тот или иной     управленческий навык. Другая, не менее важная задача консультанта, это выступать в роли контролера процесса развития, ведь именно на это часто генеральному директору не хватает времени и особых навыков. Кроме того, у консультанта есть негласное право независимого, стороннего наблюдателя, не включенного в отношения власти внутри предприятия. Это право и формирует максимальный уровень доверия, возникающий между руководителем и консультантом.

Вложенные в развитие инвестиции многократно вернутся, в отличие от денег, потраченных, предположим,  на различные курсы МВА. Ведь последние, в лучшем случае, расширят кругозор и позволят накачать мышцу (управленческий навык), которая и так неплохо развита, это объяснимо – гораздо приятнее развивать то, чем ты и так владеешь и можешь пользоваться, получая от этого удовольствие, находясь в зоне комфорта. В худшем - превратят руководителя в рупор информации по теории управления бизнесом. Не так давно нам пришлось познакомиться с коммерческим директором  одного предприятия, который превратил переговоры в личную презентацию знаний литературы по менеджменту, с честными ссылками на громадное количество авторов и источников. Своими знаниями он постоянно «грузил» своих коллег и подчиненных, проверял теоретическую компетентность консультантов, но никак не смог применить их на благо своей службы. Кстати, подчиненные легко манипулируют такими управленцами, достаточно смотреть на них, «широко открыв рот», кивать головой, а потом ссылаться, что у них ничего не получается (можно даже и не пробовать!) так, как это может делать он сам, ведь он столько знает! Через восемь месяцев этот коммерческий директор был уволен по взаимному соглашению, читай - в силу недовольства обеих сторон.

О личных запросах.
Уровень управления, на который рассчитан наш проект, заслуживает такой поддержки, слишком высока его роль в жизни предприятия. И  нередко бывает так, что темы коучинговых сессий расширяются за границы выбранной компетенции. Вопрос, который часто волнует руководителей, это коммуникация с генеральным директором. Как только возникает доверие к консультанту, они говорят об этом: если бы директор вел себя с ними не так, как всегда, если бы он внимательнее слушал, если бы находил время, если бы…

Ресурс коучинговой формы работы позволяет изменить фокус внимания с поведения партнера по общению на собственные высказывания и поступки, ведь часто именно мы провоцируем, или даем повод, чтобы нас игнорировали. Дорогие директора, наконец-то ваши подчиненные дадут вам повод вести себя с ним по-другому. От такого расклада выигрывают все.

Кто не будет Заказчиком такого проекта?
    Есть только одна разновидность генеральных, которые не хотят развития профессиональных компетенций своих заместителей. Попробуем описать этот типаж.
Это те директора, кто боится внутренней конкуренции, их научишь, а они потом твое место займут. Ключевое слово БОИТСЯ.    Или те, кто не верит в людей, в их возможности, опирается только на собственные силы, стало быть, не доверяет своим подчиненным, следовательно, боится, что они его подведут. Ключевое слово то же самое. Или такой генеральный считает, что люди не меняются, кто молодец, тот за счет имеющихся ресурсов сделает свое дело, а басни про развитие нужны консультантам, они вообще «на голову сдвинутые». Но как же быть с теми подчиненными, которые все-таки «не догоняют»? На них можно не обращать внимания, сделать вид, что их просто не существует. Потому что, если на них внимание все-таки обратить, окажется, что ты держишь их  в структуре, и зарплату они регулярно получают, и очень неприятно, я бы даже сказала, боязно, посчитать, сколько денег можно было бы потратить на что-нибудь полезное. Или он считает, что для тех целей, которые стоят перед предприятием, достаточно имеющихся компетенций? Как тут не вспомнить Кэрролла, чтобы сегодня просто остаться на месте, нужно бежать в два раза быстрее… Нда, оказывается все-таки разновидностей больше, чем одна! Генеральный, который не думает о развитии, либо боится этого развития, либо почивает на лаврах.
    
Мы предлагаем первым лицам такой проект, который позволит наращивать силу, профессионализм, развивать управленческие компетенции, создавать компетентный менеджмент на предприятии – от этого выиграют все, руководители и подчиненные, клиенты и поставщики, акционеры и собственники, эксперты и консультанты.

Кузнецова Л.А.
Консультант по организационному развитию, бизнес-коуч
компании «Выгодный контракт»