Управление рекомендациями - новый ресурс продаж в банковской сфере

Кузнецова Л.А., консалтинговая компания «Выгодный контракт», главный консультант по организационному развитию, г.Екатеринбург

Борьба за клиента на рынке банковских услуг становится все очевиднее, сегодня не только клиент идет в банк, но и банкиры  пошли  в клиентские организации, предлагая банковские продукты на встречах с бухгалтерами и директорами предприятий. И попадают в трудное положение. «Продуктовые линейки банков похожи друг на друга, а финансовые условия отличаются мало, - отмечает Дмитрий Орлов, начальник департамента маркетинга и банковских продуктов "Русского банка развития". Тем ценнее становятся лояльные потребители, которые не только сами демонстрируют приверженность финансовой организации, но и могут рекомендовать (или, о, ужас! – не рекомендовать) Ваш банк своим партнерам. То же само происходит и на рынке физических лиц.
Ресурс, который дополнительно увеличивает возможности банка в привлечении клиента, абсолютно не требующий затрат на рекламу, лежит в плоскости управление отношениями с клиентами и называется – УПРАВЛЕНИЕ РЫНКОМ РЕКОМЕНДАЦИЙ.

Коротко о значении самого слова. Рекомендация – 1. Отзыв, содержащий характеристику кого-либо, чего-либо (обычно благоприятный//Письменный отзыв о каком-то лице, обычно с ручательством за него).2. Совет, указание, наставление. Синоним: внушение, совет. Словарь русского языка.

В речи российского банкира слово «рекомендация» звучит достаточно часто, но это либо рекомендации Центробанка России, в лучшем случае – Международного банковского конгресса, либо рекомендации банка своим клиентам. Наступает время, когда клиенты в качестве рекомендателей становятся неотъемлемой частью механизма продаж банковских продуктов. Куда катится мир?! Клиент уже был в роли нашего босса, который платит нам деньги, а теперь еще и рекомендатель…

Существуют свои правила работы с рынком рекомендаций. Они являются частью системы CRM (маркетинг отношений) и могут быть использованы банками, принявшими эту идеологию.
Итак, первое правило – никогда не просите рекомендаций у неправильных клиентов, они порекомендуют таких же неправильных, как они сами. Как определить правильного клиента? Все начинается с построения пирамиды правильности. Здесь могут помочь сведущие консультанты, можно и самим продумать, за что и каких клиентов ценит наш банк. Ориентиров несколько – выбранная стратегия, обеспечивающая первичное сегментирование рынка, определенные факторы для сравнения клиентов (реальных или потенциальных) между собой – они будут разные для разных банков, но есть безусловные лидеры, такие, например, как, величина вкладов или остатки денег по счетам, и, наконец, вес выбранных критериев для сравнения. А дальше собираем на рабочее совещание сотрудников, имеющих отношение к работе с клиентами, так сказать «знающих их в лицо», включаем аналитические и чуть-чуть математические способности, и часа через три-четыре получаем эту самую пирамиду правильности. Вот оно маленькое счастье – теперь мы знаем своих правильных клиентов, именно у них мы и попросим рекомендации! Надо быть готовым, что откликнутся далеко не все, прежде всего это будут лояльные клиенты. Лояльным можно считать клиентов, которые настолько удовлетворены сотрудничеством с банком, что с высокой вероятностью не будут рассматривать другие, альтернативные возможности.

Правило второе - прежде чем, просить рекомендацию, порекомендуйте сами. Когда Вы внимательно рассмотрите построенную пирамиду, следует выбрать пару-тройку самых «вкусных» клиентов и начать работу по изучению их бизнеса: в каких Ваших рекомендациях в адрес поставщиков, клиентов, а, может быть, властных структур они нуждаются. Что Вы сможете сделать для них, кому их рекомендовать, чтобы повлиять на решения указанных компаний или структур о сотрудничестве с данным предприятием – Вашим клиентом. Рынок рекомендаций начинает действительно работать только тогда, когда созданы сети взаимодействия и сотрудничества! Но задумайтесь, именно банки находятся в данной ситуации  в приоритетном положении. Как говорится, все дороги ведут в Рим (то есть в банк). Банкир знает (или может знать) всю цепочку бизнеса-клиента: какие поставщики ему нужны, с какими клиентами он работает. И только, когда благодаря Вам клиент окажется в выигрышном положении, имеет смысл попросить о рекомендации. У клиента возникнет чувство благодарности и желания сделать ответный ход. Иначе максимум, на который Вы сможете рассчитывать, будет вежливый кивок в ответ и чувство легкой досады от свалившегося груза, который тут же будет благополучно скинут с плеч и забыт до лучших времен.

Третье правило - никогда не платите за рекомендацию. Ну, до чего же хочется и самому отблагодарить (почему-то это слово часто заменяется жаргонным выражением – «замотивировать») за доброе слово, обернувшееся дополнительным доходом. Варианта два: или обидите человека, или (если возьмет плату) появляется шанс, что кто-то заплатит больше. А дальше звонок другу: «Извини, ошибся, есть другие ребята, лучше…»  Ну, а если Вы друг другу платите, то это уже какое-то взаимное дилерство (тоже, кстати, возможно, почему нет, только там законы другие) получается, а не рынок рекомендаций. Вопрос, приходят ли на ум какие-то другие формы благодарности – письмо с признательностью, цветы, совместный обед, просто искреннее «спасибо». В разговорной речи бизнесменов даже словечко такое появилось «сиэрэмить», производное от подхода CRM. Эмоциональный фон отношений становится гарантом рекомендаций друг друга.

А теперь несколько слов о том, какие виды рекомендаций существуют. Прежде всего, мягкая форма рекомендаций, с которой и надо начинать. Это совет, то есть  тоже рекомендация ?. Звучит эта форма так: можно ли ссылаться на работу с Вами при продвижении банковских продуктов в других организациях или в рекламно-информационной продукции банка. Очень важно получить разрешение на такую ссылку, не всегда клиенты готовы публично заявлять банк, в котором они обслуживаются. Далее следует промежуточная форма: можно ли Вас указывать в качестве рекомендателя с указанием ваших контактов для подтверждения рекомендации. При этом, убедитесь, что клиенты действительно довольны обслуживанием. Если на это не обратить внимания, может случиться, что в разговоре с потенциальным клиентом у рекомендателя мелькнет интонация сомнения, или проявится неожиданная реакция на какой-нибудь вопрос. Словом, хотели, как лучше, а получилось…что получилось. И, наконец, жесткая форма: порекомендуйте наш банк, пожалуйста, Вашим партнерам. Это некая вершина, чтобы покорить ее, надо подготовиться к восхождению

Теперь вопрос: кто будет работать с рынком рекомендаций в банке. Чья это ответственность, за которой стоят компетентность и полномочия? Если CRM отдается в исключительное распоряжение какого-либо одного функционального подразделения  организации – например, информационно-технологического, то отношения с клиентом, непременно страдают. Важно помнить, что успешный CRM-проект начинается со стратегии, а заканчивается информационными технологиями. В последнее время банки начинают намного шире понимать смысл, заложенный в термин "CRM", не связывая его только с программным обеспечением. Планируя внедрение CRM-решения, банки проводят тщательную подготовку, четко формулируют положения стратегии клиентских отношений. Сегодня больший приоритет отдается определению качественно новых бизнес-процессов, оценки их эффективности по ключевым показателям. Все это перевело CRM проект из разряда проекта по технической инсталляции программного обеспечения в стратегический проект организационных изменений.
А управление рынком рекомендаций – это составная часть управления отношениями с клиентами. Следовательно, возникает необходимость выстраивание системы функционального взаимодействия различных служб банка для использования работающего механизма рекомендаций. Главным врагом на этом пути становится «местечковость» мышления: «наше дело – провести операцию по счету», «главное, чтобы кредит вовремя был возвращен» и т.д. Это своего рода структурный конфликт, который может быть решен только при целевой идентификации сотрудника с предприятием. Решение конфликта возможно путем  преодоление функциональной разрозненности через понимание общей стратегии банка. Что нужно, чтобы рынок рекомендаций заработал:
1.    Понимание самого подхода на всех организационных уровнях.
2.    Принятие решения об использовании данного инструмента с последующей институализацией.. Это ответственность руководства банка.
3.    Выстраивание работающей системы управления рекомендациями. Два пути: можно создать рабочую группу под проект или пригласить консультантов. Кстати, одно другого не исключает.
4.    Использовать обучающую стратегию. Учить всех настоящей клиент – ориентированности. Это необходимо, чтобы предоставить правильным клиенты такой уровень и условия обслуживания, следствием которого они  становились бы еще и лояльными.
5.    А дальше начинается особая целевая работа с рекомендациями. Здесь необходима работа в связке: менеджер, работающий с клиентом – руководитель – группа аналитиков. Именно они определяют тот час Ч, когда надо начинать создавать сеть, некий виртуальный альянс, где все могут быть друг другу максимально полезны.

Сколько бы последовательных шагов не предлагалось для внедрения действующей практики рекомендаций, в действительности инициаторы, назовем их «агентами перемен» сталкиваются с громадными трудностями при внедрении системы. В данной статье мы не будем говорить об автоматизированных системах и трудностях их адаптации в существующие банковские программы. Нас интересует психологический аспект работы с рынком рекомендаций. Сотрудники банка по-разному реагируют на то, чтобы создать это конкурентное преимущество – сети лояльных потребителей банковских услуг.
Всегда возникают «противники» работы с рынком  рекомендаций, их может быть немного, но в любом банке найдутся сотрудники, которые не верят в то, что усилия в этом направлении принесут существенные результаты, и не соглашаются с нововведениями, необходимыми для того, чтобы рынок рекомендаций заработал. «Противники» отнимают много сил, оттягивая ресурсы (время, энергию, деньги) от CRM – проекта, замораживая выстраивание особых, эмоциональных отношений с клиентами.
Следующей реакцией, которую можно ожидать, - это поведение категории сотрудников, которые понимают, что лучшая реклама «из уст в уста», но постоянно выискивающие изъяны в системе постановки данной работы. Условно мы называем их «оппонентами». Это ценная категория сотрудников, они критически настроены, но при общей вере в проект, часто видят реальные недостатки или узкие места в системе. Их надо внимательно слушать и поворачивать их скепсис в сторону конструктивной критики. А конструктивная критика – это когда что-то предлагается взамен, более эффективное, работающее, дающее отдачу.
Третья реакция на любое нововведение, в том числе и на системную работу с рынком рекомендаций в банке – это внешнее согласие, превращающее в соглашательство, при отсутствии внутренней веры в проект. «Конформисты»! Это самая опасная категория. Именно они будут поддержкой любой позиции, главное, чтобы за ней было весомое большинство. Основная масса сотрудников сомневается, конформисты быстро превращаются в оппонентов и находят много изъянов в работе с рекомендациями. А если критическая масса противников атакует идею управления рекомендациями, они готовы с развернутыми знаменами вступить на тропу войны. К счастью, есть еще одна группа сотрудников, к которым конформисты тоже могут примкнуть
Это «союзники» выстраивания отношений с клиентами, они верят в необходимость работы с рынком рекомендаций и делают все от них зависящее, чтобы этот механизм заработал и стал приносить плоды. Конформисты и за ними пойдут, главное чтобы не выделяться из толпы.
Чтобы понять расклад сил, можно воспользоваться матрицей изменений (см. рис.1)

Функциональные подразделения банка   Типы реагирования	Управление вкладов и расчетов	Управление кредитования	Управление по работе с персоналом	Управление информационных технологий	Другие управления
Противники
Оппоненты
Конформисты
Союзники

В свободные клеточки вписываются конкретные фамилии, только тогда становится понятно силовое поле внедрения системы рекомендаций в конкретном банке.
Кроме того, включается множество страхов и опасений у конкретных людей, которые никогда не занимались работой с рекомендациями:
•     Мне придется больше работать
•    У меня появится дополнительная ответственность
•    Я не знаю, что и как делать
•    Мне не хочется об этом говорить с клиентами, а вдруг мне откажут
•    Если не получится, могут и премии лишить
•    Лучше не высовываться, мне что, больше всех надо
•    И т.д.

И здесь возникает совершенно неожиданный поворот в обучении работе с рынком рекомендаций: наряду со знакомством с CRM и пониманием сути управления рекомендациями, следует подключать личностные тренинги или коучинговые сессии, позволяющие трансформировать энергию сопротивления в энергию созидания.

В завершении хотелось бы подчеркнуть, использования такого инструмента CRM как управление рынком рекомендаций требует значительных усилий от сотрудников банка на всех уровнях его структуры, самое трудное настроить антенны истинного предназначения банка – для клиентов, для общества – почувствовать свою миссию, и шаг за шагом начать движение по пути клиенториентированности. Трудно, зато впоследствии Вы получите удивительные результаты: банк станет притягательным для клиентов, как реальных, так и потенциальных, вырастет число лояльных клиентов, меньше средств придется тратить на прямую рекламу,  выстроятся сети взаимовыгодных отношений.